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ENQUÊTE. Sanofi, épisode 1 : Les origines d’un échec retentissant

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L’annonce en décembre dernier par le leader français du médicament d’un retard de six mois minimum dans la livraison de son vaccin Covid-19 a fait l’effet d’une bombe. Plus qu’un simple ratage, le symptôme d’un mal profond.

Durée : 8 min Article réservé aux abonnésBoursouflé, lent, miné par des guerres intestines, Sanofi est un géant rentable, mais moins que ses concurrents suisses ou américains.

Boursouflé, lent, miné par des guerres intestines, Sanofi est un géant rentable, mais moins que ses concurrents suisses ou américains.

Emmanuel Polanco/ColagenePar Béatrice Mathieu, Stéphanie Benz et Emmanuel Botta

Publié le 02/02/2021 à 18:00 , Dans l’hebdo du 04 Février L’EXPRESS

Sanofi a l’arrogance poudrée des anciennes gloires du cinéma muet. La certitude d’avoir été et la crainte de ne plus en être, demain. Dans cette course mondiale au vaccin contre le Covid-19, le mastodonte français du médicament a raté son rendez-vous avec l’Histoire. Pis, voilà une des plus grandes entreprises tricolores reléguée au rang de « façonnier » pour son principal concurrent, Pfizer-BioNTech. Métamorphosée en sous-traitant de deuxième classe chargé de mettre en flacons le précieux sérum. Certes, une étape essentielle et très technique. Mais une étape seulement. Olivier Bogillot, président de Sanofi France, a beau donner le change, redresser la tête en affirmant participer « à l’effort de guerre », l’humiliation est rude.  

Et ce ne sont pas les résultats financiers records pour l’année 2020 que vient de présenter le laboratoire qui font oublier ce camouflet. Comme si le ratage du vaccin était le symptôme d’un mal plus profond, plus pernicieux. Sanofi est un géant rentable, mais moins que ses concurrents suisses ou américains. Boursouflé, lent, miné par des guerres intestines entre les Etats-Unis et la France, chahuté par la valse des directeurs généraux depuis une décennie. Un géant qui, malgré les plans de départ à répétition, n’a jamais pu aller au bout des restructurations pourtant nécessaires dans une industrie pharmaceutique en pleine révolution. Un géant sur lequel plane l’ombre de l’Etat. Sanofi menacé de déclassement. Une histoire française. 

Chapitre 1. Le rendez-vous manqué du vaccin contre le Covid

Coup de bluff ou assurance excessive ? Au printemps dernier, le Britannique Paul Hudson, directeur général de Sanofi, fait monter les enchères entre les Etats-Unis et l’Union européenne pour l’accès à son futur vaccin. Ses déclarations maladroites sont alors vues comme une façon d’inciter les Européens à sortir leur carnet de chèques pour soutenir son projet à base de protéines recombinantes. Un souvenir qui, rétrospectivement, laisse un goût amer. Car, depuis, Sanofi a dû reporter de juin à décembre 2021 la mise à disposition de ses doses… Et encore, à condition que les essais cliniques soient probants. Comment expliquer une telle débâcle pour le français qui se présente comme un des leaders mondiaux des vaccins ? 

« Pour gagner du temps, nous avons acheté un réactif auprès d’un centre de recherche, plutôt que de le développer nous-mêmes. Mais il n’a pas permis de bien évaluer la quantité d’antigènes présente dans les injections », justifie Olivier Bogillot. Le laboratoire a découvert à la fin de l’essai de phase 2 que son vaccin était sous-dosé et ne déclenchait pas une réponse immunitaire suffisante chez les personnes âgées. Il lui a donc fallu tout reprendre de zéro. « C’est un loupé monstrueux, tacle un ancien haut cadre de la maison, qui suit de près le dossier. La raison profonde de cet accident, c’est la perte de compétences et d’intelligence collective dans l’entreprise. Les protocoles ont pris le pas sur tout, sans que personne ne se demande s’il n’aurait pas fallu vérifier que le réactif correspondait bien au cahier des charges. » « C’est un loupé monstrueux. La raison profonde de cet accident, c’est la perte de compétences et d’intelligence collective dans l’entreprise »

Quand le problème est découvert, Sanofi se trouvait de toute façon déjà loin derrière ses concurrents : son essai à grande échelle ne devait démarrer qu’à la fin de 2020, juste au moment où Pfizer-BioNTech obtenait le feu vert de l’Agence européenne des médicaments. C’est pourquoi la précommande auprès du français est encore optionnelle : « Tous les autres laboratoires avec lesquels nous avons signé des engagements de volumes à l’été 2020 devaient commencer à livrer au premier semestre 2021, contrairement à Sanofi, dont la technologie est plus longue à développer. Nous l’avions donc vu comme la voiture-balai pour compléter notre stratégie vaccinale », décrypte la ministre déléguée à l’Industrie, Agnès Pannier-Runacher, qui supervise pour la France les négociations entre Bruxelles et les laboratoires. 

Est-il raisonnable de poursuivre, alors que d’autres, comme le géant américain Merck (MSD en Europe), ont déjà jeté l’éponge ? « Quand les problèmes techniques auront été réglés, il est probable que le vaccin de Sanofi sera efficace. Et, malheureusement, on peut penser qu’il y aura encore des besoins en fin d’année », estime Marie-Paule Kieny, présidente du comité scientifique sur les vaccins Covid-19. A condition toutefois que, d’ici là, l’arrivée de variants n’oblige pas à développer de nouvelles versions des vaccins. Car, à ce jeu, la technologie de l’ARN messager, plus facile et plus rapide à mettre au point, remporterait encore une fois la course. LIRE AUSSI >> Vaccins, thérapies… Les promesses de la technologie de l’ARN messager

Certes, Sanofi s’est lui aussi positionné sur cette stratégie très innovante pour lutter contre le Covid. Mais le géant français s’est lancé tardivement. Car après des collaborations avec CureVac et BioNTech, et des discussions avec Moderna, comme le rapporte son PDG, Stéphane Bancel, à L’Express, c’est avec un acteur de moindre envergure, Translate Bio, que Sanofi a fini par signer un accord, en 2018. Les deux partenaires ont lancé leur projet contre le coronavirus en mars seulement, et ils sont en retard sur leurs concurrents. Un retard encore accentué par des difficultés techniques, cette fois dans la fabrication du matériel nécessaire aux essais cliniques. Ce produit n’arrivera donc pas lui non plus avant la fin de 2021 et, aujourd’hui, il ne fait pas partie des plans des dirigeants européens : « Dans la mesure où nous aurons déjà trois vaccins de cette famille, l’apport de Sanofi paraît plus limité », confie Agnès Pannier-Runacher. « Quand les problèmes techniques auront été réglés, il est probable que le vaccin de Sanofi sera efficace »

A sa décharge, le laboratoire français est le seul grand acteur de la pharmacie à s’être jeté dans la bataille contre le Covid-19 en développant ses propres vaccins, qui plus est avec deux projets. Mais cette ambition initiale s’est trouvée rattrapée par les difficultés qui caractérisent le groupe de longue date : lourdeurs internes et décisions tardives. 

Chapitre 2. Le péché originel : quand le visionnaire devint myope

Et si l’échec du vaccin n’était pas qu’une sombre affaire de réactif et de dosage approximatif ? Et si ce ratage racontait une autre histoire de l’entreprise ? Sanofi, c’est d’abord un homme : Jean-François Dehecq, un colosse bâtisseur, qui avec un CAP de tourneur en poche finit « gadzart ». Un gaulliste social, le « tricolore accroché aux godasses », comme le décrit Arnaud Montebourg, qui, alors ministre de l’Economie, l’a nommé, en 2013, à la tête du Conseil national de l’industrie. A coups d’acquisitions – 300 au total -, il parvient à hisser en une trentaine d’années cette petite filiale d’Elf Aquitaine née en 1973 au rang de géant mondial de la pharmacie. Sauf qu’au mitan des années 2000, le visionnaire manque de flair. « Alors que la biotechnologie, la génétique, la médecine de précision balaie l’industrie, Dehecq, lui, n’y croit pas », raconte un pilier de Sanofi. 

Symbole de cette myopie, lorsque, en 2004, il réussit à avaler Aventis, une société deux fois plus grosse que Sanofi, il choisit de se séparer de sa branche immunologie. Un secteur aujourd’hui extrêmement convoité et surtout très lucratif. Sanofi vit alors grassement sur une poignée de médicaments stars, dont Plavix ou Lantus, qui font l’essentiel de son chiffre d’affaires. Sauf que cette impréparation se paie cher. Dans le milieu de la pharma, on appelle ça « la falaise des brevets ». Dès lors qu’un brevet qui protège un médicament tombe dans le domaine public, alors les génériques low cost avalent l’essentiel du marché. Au début des années 2010, Sanofi a la plus grosse falaise de toute l’industrie pharmaceutique mondiale. L’entreprise tombe de très haut. « Sur le Plavix, un des blockbusters de l’époque, on perd 1 milliard de dollars de chiffres d’affaires par an quand la molécule arrive dans le domaine public », confie à L’Express Serge Weinberg, le président du conseil d’administration de Sanofi, qui a remplacé Jean-François Dehecq en 2010. LIRE AUSSI >> L’innovation ouverte : l’autre explication de la suppression de 400 postes chez Sanofi

Entre 2009 et 2012, près d’un quart du chiffre d’affaires est en danger. Il faut de toute urgence investir, trouver, inventer, développer, commercialiser… D’autant plus que le nouveau médicament star, Acomplia – un traitement contre l’obésité -, censé remplir les caisses, est un échec cuisant : les Etats-Unis n’autorisent pas sa commercialisation. Le Germano-Canadien Chris Viehbacher, arrivé à la direction générale de l’entreprise en 2008, secoue alors le cocotier et embauche à prix d’or Elias Zerhouni, une star de la médecine, pour piloter la recherche. Sauf que, pendant des décennies, l’entreprise a grossi sans vraiment s’occuper d’intégrer toutes ses acquisitions.  

Le résultat ? « Des laboratoires éparpillés sur la planète et qui ne travaillent pas entre eux ; des chercheurs talentueux mais claquemurés, à qui l’on interdit de publier dans des revues prestigieuses », raconte Elias Zerhouni. Sanofi va mettre des années à remonter la pente. « Jusqu’en 2017, le taux d’innovation mesuré par la part de médicaments de moins de trois ans dans notre chiffre d’affaires est très faible », confesse Serge Weinberg. De ce virage raté il y a plus d’une décennie, il reste encore des traces. Celles d’une entreprise, belle endormie, qui a trop longtemps vécu sur ses succès passés et qui a du mal à s’inventer un avenir. 

Chapitre 3. Serge Weinberg, ou la main invisible de l’Etat 

Sanofi, c’est un peu le château de Versailles du capitalisme français. Pendant longtemps, l’entreprise a été la première capitalisation boursière française, un élément clé du « soft power » du pays. L’Etat peut-il être indifférent à ce qui se trame en interne ? C’est bien pour calmer les rêves de grand soir du directeur général, Chris Viehbacher nommé à la fin des années 2000, que Serge Weinberg arrive à la tête du Conseil d’administration en 2010. Surveiller le « smiling killer » comme on le surnomme dans les couloirs. Weinberg est discret, connaît par coeur les chausse-trappes du monde des affaires tricolores. Il a fait ses armes au cabinet de Laurent Fabius, à Matignon, au début des années 80 avant de s’encanailler dans la finance.  

En 2007, au sein de la Commission Attali, il rencontre un certain Emmanuel Macron et lui ouvre les portes de la banque d’affaires Rothschild dont il est administrateur. Sa mission chez Sanofi ? « Défendre les intérêts de l’entreprise, c’est défendre les intérêts de la France. Je n’ai jamais été un citoyen du monde », explique-t-il. Comprendre : protéger tant que possible l’activité et l’emploi en France en dépit des velléités de restructurations de la direction générale et des actionnaires majoritairement étrangers. L’opposition entre Weinberg et Viehbacher est frontale, sanglante ; elle déchire l’entreprise. « Il y avait un problème de loyauté », affirme sobrement Weinberg. « Il nous mentait, on apprenait par la bande ses projets. Il a même voulu faire racheter les parts de l’Oréal par des fonds chinois pour desserrer l’empreinte des actionnaires français », raconte un membre du Conseil. « Défendre les intérêts de l’entreprise, c’est défendre les intérêts de la France. Je n’ai jamais été un citoyen du monde »

Dans le clan d’en face, on dénonce à travers Weinberg, la main invisible de l’Etat. « Impossible de faire bouger les choses avec lui », explique un proche de Viehbacher. « Smiling killer » sera finalement viré en un quart d’heure un petit matin de 2014. La tâche n’est guère plus facile pour son successeur Olivier Brandicourt, transfuge du laboratoire Bayer. « L’homme était loyal, mais le costume était trop grand. Il était incapable d’accoucher d’une stratégie claire », souffle un autre membre du Conseil. Lui aussi sera éjecté en 2019. Pendant plus d’une décennie, cette valse dans la gouvernance va plomber le géant français du médicament.  

Pas de vision affirmée, des allers-retours permanents, des guerres picrocholines suicidaires. L’arrivée en septembre 2019 du britannique Paul Hudson va-t-elle changer la donne ? Weinberg l’a soigneusement choisi. Et l’entreprise a sorti son carnet de chèque. En langage de financier, Paul Hudson a reçu un « golden hello qui pourrait atteindre 3,6 millions d’euros », décortique Loïc Dessaint, du cabinet Proxinvest. « Hudson a parfaitement compris la personnalité française de l’entreprise, le poids de l’environnement politique et social », explique Serge Weinberg. Si ce n’était pas encore le cas, le voilà désormais prévenu. 

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